中高端人才对于企业的作用是不言而喻的，但关于它的招聘也是企业招聘官最头痛的问题，它不仅表现在难招聘，也难保留。对此，前天音控股（天音通信）集团人力资源部副总监翁江春先生和我们分享了他关于中高端人才融入和初步发展方面的相关经验……
　　
　　中高端人才成功融入的组织保障
　　
　　对于中高端人才的融入和存活，HR能做什么呢？简单通俗点说就是“洗脑”。让中高端人才忘记以前的公司形象，认可现在公司的文化。没有文化的灌输，你不可能完全靠他自觉地去了解。
　　
　　在灌输企业文化的过程中，要和工作辅导结合起来，不能抛开工作空谈文化。假如他是做营销的，就可以通过他营销的行为来谈公司的文化，比方说我们对客户的理念，让他对这一点有切身感受，不能简单的泛泛而谈，要先树立行为的标准。
　　
　　此外，到新的企业里，它与之前公司的文化或多或少都存在着差异，你要告诉中高端人才我们公司的企业文化是什么样的，我们公司对人才的标准是什么样的，最后引导他全程融入。这样思想辅导和工作辅导并进，帮助中高端人才更快了解企业，认同企业文化。
　　
　　还有一点很重要，就是实习机制。我们公司曾一个行业中高端人才，从他报道到正式上任用了整整一年零八个月，这段时间他都在实习阶段。其实就算是个人才，他加入公司，很多方面都未准备好，我们不能因为要用而用他。既然我们要用他，就应该多给他点时间，让他多去观察，多去感受。
　　
　　我们让他用三四个月的时间在全国各地到处跑，只写简单的报告，但不分配具体的任务；我们提供他阶段性的挂职锻炼，协助各地办事处的经理处理事务，但本身不承受业绩的压力。
　　
　　此外，还有后续阶段性的总结与提点。很多企业有时候只会做“审判官”，告诉你做得好或不好，却不告诉你该如何做好。提点对新进中高端人才很重要，它可以改善其在新企业的生存状况，更好地适应。通过缓冲式的实习安排，通过试点式的实岗实炼，也有利于考察其在新工作中的适应能力和发展潜力。
　　
　　总而言之，中高端人才成功融入企业，一定是建立在健全完善的组织保障的基础上的，绝不可能是想到哪一点就做哪一点。首先是文化灌输和感受，明确企业的行为模式和风格，挖掘企业的文化要素与中高端人才个人价值观的匹配度。其次就是人际关系的引导，人际关系于不同的环境有不同的特性，因风格与文化环境的差异，有可能会影响新单位的生存系数。最后归属感的培养。通过让他参与我们具体的某些活动，让他具体来感受我们该如何融入这个环境。通过这三个机制，再结合实习机制，来确保外来的储备干部的成功融入。
　　
　　中高端人才的评估和初步发展
　　
　　中高端人才融入企业是我们迈出的第一步，要让人才与企业一起成长，还需要根据个人的能力特征和职业发展，建立一个阶段性的培养计划。
　　
　　在中高端人才的融入的同时，我们要推进中高端人才任职能力的评估和测评，以明确其能力差距和发展需求。在实习期时，我们可建立相应的实习期工作档案，便于对其发展情况进行跟踪监控以及对其进行具有针对性的培养。经过实习期后，储备干部任职能力的评估和测评，结合招聘环节的评估，可作初步的任用决策。
　　
　　学习计划和能力模型并非报告，而是一个工具，让我们了解所引进的中高端人才的总体曲线，把他们的状态反映得清清楚楚。不同的岗位有不同的评估模式，我们可以把它系统化。每个阶段通过这些评估和测评，能清晰地了解中高端人才的能力和状态评估（主要通过专业能力、管理能力和个人能力三个维度）。找到区别和差距，就能对其进行针对性的培养和培训。
　　
　　我们还可以为中高端人才制定一个监测表。对引进的中高端人才的工作状态、职业心态和家庭状况进行监测，目的并不是干涉其私人空间，而是发现其情绪变化，评估其职业动向，以便做好预防，或帮助其解决问题，令其安心工作。
　　
　　在中高端人才的挂职锻炼期间，我们会要求他们提供阶段性的述职报告。让他们用数据说话，介绍他所实习的单位情况如何，渠道和团队如何，帮助他更深入地了解企业、融入企业。
　　
　　如果人才融入企业后，没有做初步的发展，他们很容易找不到自己的位置，找不到认同感，也更不可能长期留下来，所以我们在任用方面也要做相应的安排。通过对他职业心态、文化认同、任职能力、成功/失败的实习价值进行综合评价，来评估、决定储备干部的任用安排。任用也不是一步到位，而是通过考察性、过渡性、和实际任用等步骤，非常谨慎地让他进入角色。值得一提的是，在整个培养和考察过程中，他的职级和薪酬不受影响。
　　
就算是中高端人才上岗之后，我们对他的阶段性发展规划管理也必不可少。对于一个成功的职业经理人的发展规划管理而言，他永远处在实习期。
　　中高端人才成功融入的组织保障
　　
　　对于中高端人才的融入和存活，HR能做什么呢？简单通俗点说就是“洗脑”。让中高端人才忘记以前的公司形象，认可现在公司的文化。没有文化的灌输，你不可能完全靠他自觉地去了解。
　　
　　在灌输企业文化的过程中，要和工作辅导结合起来，不能抛开工作空谈文化。假如他是做营销的，就可以通过他营销的行为来谈公司的文化，比方说我们对客户的理念，让他对这一点有切身感受，不能简单的泛泛而谈，要先树立行为的标准。
　　
　　此外，到新的企业里，它与之前公司的文化或多或少都存在着差异，你要告诉中高端人才我们公司的企业文化是什么样的，我们公司对人才的标准是什么样的，最后引导他全程融入。这样思想辅导和工作辅导并进，帮助中高端人才更快了解企业，认同企业文化。
　　
　　还有一点很重要，就是实习机制。我们公司曾一个行业中高端人才，从他报道到正式上任用了整整一年零八个月，这段时间他都在实习阶段。其实就算是个人才，他加入公司，很多方面都未准备好，我们不能因为要用而用他。既然我们要用他，就应该多给他点时间，让他多去观察，多去感受。
　　
　　我们让他用三四个月的时间在全国各地到处跑，只写简单的报告，但不分配具体的任务；我们提供他阶段性的挂职锻炼，协助各地办事处的经理处理事务，但本身不承受业绩的压力。
　　
　　此外，还有后续阶段性的总结与提点。很多企业有时候只会做“审判官”，告诉你做得好或不好，却不告诉你该如何做好。提点对新进中高端人才很重要，它可以改善其在新企业的生存状况，更好地适应。通过缓冲式的实习安排，通过试点式的实岗实炼，也有利于考察其在新工作中的适应能力和发展潜力。
　　
　　总而言之，中高端人才成功融入企业，一定是建立在健全完善的组织保障的基础上的，绝不可能是想到哪一点就做哪一点。首先是文化灌输和感受，明确企业的行为模式和风格，挖掘企业的文化要素与中高端人才个人价值观的匹配度。其次就是人际关系的引导，人际关系于不同的环境有不同的特性，因风格与文化环境的差异，有可能会影响新单位的生存系数。最后归属感的培养。通过让他参与我们具体的某些活动，让他具体来感受我们该如何融入这个环境。通过这三个机制，再结合实习机制，来确保外来的储备干部的成功融入。
　　
　　中高端人才的评估和初步发展
　　
　　中高端人才融入企业是我们迈出的第一步，要让人才与企业一起成长，还需要根据个人的能力特征和职业发展，建立一个阶段性的培养计划。
　　
　　在中高端人才的融入的同时，我们要推进中高端人才任职能力的评估和测评，以明确其能力差距和发展需求。在实习期时，我们可建立相应的实习期工作档案，便于对其发展情况进行跟踪监控以及对其进行具有针对性的培养。经过实习期后，储备干部任职能力的评估和测评，结合招聘环节的评估，可作初步的任用决策。
　　
　　学习计划和能力模型并非报告，而是一个工具，让我们了解所引进的中高端人才的总体曲线，把他们的状态反映得清清楚楚。不同的岗位有不同的评估模式，我们可以把它系统化。每个阶段通过这些评估和测评，能清晰地了解中高端人才的能力和状态评估（主要通过专业能力、管理能力和个人能力三个维度）。找到区别和差距，就能对其进行针对性的培养和培训。
　　
　　我们还可以为中高端人才制定一个监测表。对引进的中高端人才的工作状态、职业心态和家庭状况进行监测，目的并不是干涉其私人空间，而是发现其情绪变化，评估其职业动向，以便做好预防，或帮助其解决问题，令其安心工作。
　　
　　在中高端人才的挂职锻炼期间，我们会要求他们提供阶段性的述职报告。让他们用数据说话，介绍他所实习的单位情况如何，渠道和团队如何，帮助他更深入地了解企业、融入企业。
　　
　　如果人才融入企业后，没有做初步的发展，他们很容易找不到自己的位置，找不到认同感，也更不可能长期留下来，所以我们在任用方面也要做相应的安排。通过对他职业心态、文化认同、任职能力、成功/失败的实习价值进行综合评价，来评估、决定储备干部的任用安排。任用也不是一步到位，而是通过考察性、过渡性、和实际任用等步骤，非常谨慎地让他进入角色。值得一提的是，在整个培养和考察过程中，他的职级和薪酬不受影响。
　　
　　就算是中高端人才上岗之后，我们对他的阶段性发展规划管理也必不可少。对于一个成功的职业经理人的发展规划管理而言，他永远处在实习期。